Deze week was de week van de keuze: welk product ga ik de komende tijd verder ontwikkelen. Uitstel gedrag is natuurlijk een mooi excuus om geen echte keuze te maken.
Tijdens een skype meeting met mijn mentor heb ik voorgelegd waaruit ik wil kiezen en hoe groot/klein het product moet zijn. Het voelt als een scriptie schrijven waarbij je je onderwerp en begrenzing nog niet definitief gekozen hebt en weet dat je nu echt met het onderzoek moet starten.
Het maakt ook niet uit of je al drie onderzoeken heb gedaan en met succes heb afgerond, bij je nieuwe onderzoek kom je weer bij dezelfde gevoelens en stadia.
Het kiezen is voor iedereen hetzelfde, het verschil zit hem in de snelheid van beslissen. Het scheelt ook als je ervaring hebt om bewust keuzes te maken, dat weet je wanneer de “onzekere periode” zich aandient en dan weet je ook dat je je niet moet laten afleiden. Je moet gewoon beginnen, just do it!
Het beginnetje
Binnen het FlexibelSolide concept heb ik besloten mij nu te focussen op de situatie die speelt als je organisatie twee of meer grote producten heeft. Wat ik in de praktijk bij bedrijven tegenkom is dat ze zijn gestart met één product en dat verder door ontwikkeld hebben omdat het bij de klant aansloeg.
Bij een succesvol product kun je als organisatie binnen een paar jaar prima doorgroeien naar tien tot twintig man. Met de enorme drive en energie die in het team aanwezig is wordt puur uit enthousiasme een tweede product ontwikkeld. Vaak is dat gelieerd aan de het eerst product en kan ook een groot deel van dezelfde klanten bedienen.
Het bedrijf heeft ondertussen meer medewerkers, iets van 40 tot 50. Een serieus bedrijf met genoeg ambitie. Er ontstaan weer ander vragen die bij dit stadium horen, als ik even naar mijn “originele vakgebied design” kijk, merk je dat het bedrijf volledig op de producten en klanten gericht is (de succesfactoren) maar minder op de organisatie. Het is 100% flexibel maar een stuk minder solide.
De juiste balans
Ik heb het vaak gezien en mij altijd afgevraagd hoe je als gezond bedrijf de “interne motor” op gang kan houden. Als producten steeds specialistischer worden en verder op de klanten afgestemd zijn, vergeet je een beetje de motor van de organisatie goed op te stuwen. En daar ontstaat een probleem.
Vorige week las ik het onderzoek van C.K. Prahald en Gary Hamel – Harvard Business review uit 1990 – met daarin het model van Competences, Core product, Business en End product. Daarin staat heel helder omschreven dat je altijd een “basisproduct” moet hebben, een halffabrikaat waar je kern-competenties in besloten liggen.
Hoe zit dat met het bedrijf dat twee producten heeft ontwikkeld?
Hij is 100% gefocust op de eindproducten maar verliest de bron en inspiratie langzaam maar zeker. Om dit te voorkomen moet hij weer aandacht gaan schenken aan het kernproduct als halffabrikaat.
Hier is ook heel duidelijk de paralel met merkopbouw te leggen. Het kernproduct met besloten kerncompetenties komen sterk overeen met de merkwaarde van de organisatie.
Weer meer solide worden
Stel dat een bedrijf een derde product wil ontwikkelen, dan is het belangrijk om weer bewust vanuit het “halffabrikaat” uit te gaan. Dan kun je weer een werkelijk vernieuwend product ontwikkelen.
En voor het nieuwe product hebt je straks ook weer “fans” nodig plus wellicht een heel nieuw klanten bestand. Die fans komen dan vooral vanuit de aantrekking op de kerncompetenties en het merk en niet puur van de vorige producten. Wellicht horen die klanten helemaal niet bij de doelgroep van je nieuwe product.
Ik kan mij zeker voorstellen dat je als bedrijf dan sneller een derde minder vernieuwend product naast de vorige twee ontwikkelt, ook al weet je dat het product sneller in de markt verzadigd is. Alleen ben je dan jezelf als bedrijf voorbijgerend...
Er zijn weer stappen gezet qua invulling van het product en het bijbehorende programma. In het volgende blogposting kun je meer lezen over de volgende stap...
Sibren ontwerpt en ontwikkelt is een kwaliteits ontwerpbureau met een 100% digital team.